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　　赚钱的唯一途径就是客户愿意购买我们的产品，使工厂能够赚取到把原材料加工成完成品之间的差价，因此客户是我们应该关注的唯一要素，这也是为什么ISO9000把关注客户列为系统的出发点的原因所在。

　　一切问题站在客户的角度去考量，公司的每一个人在做每一件事时都把满足客户的需求放在首位，客户至上，对客户无小事，使客户在一切地方都满意的观念应更加强培训，深植在每个管理员的心中。客户对工厂的不满不能及时消除，最终造成客户的流失，对公司来说是最为致命的。

　　现在音响产品市场竞争激烈，客户有众多的选择余地，我们如何挤掉竞争对手，使新客户选用我们的产品，我们如何保持老客户的忠诚度，不被竞争对手挖走。从客户的角度出发，有以下几个决定因素：

　　1.2. 我们产品的功能设计是否跟上或超越现在市场上的竞争对手？ 工程部负责

　　1.3. 我们产品的外观设计是否新颖别致，迎合最终用户的胃口？ 工程部负责

　　2.3. 客户满意度调查报告：处理途径：市场部发出 回收 分析 提供给管理层和责任部门

　　客户信息是公司最重要的决策和行动依据，配音秀搞笑视频因此，任何信息都不可搁置高阁，不做处理，必须循以上途径流动，由市场部集中后统一登录在案，分发给指定部门负责处理，指定部门应组织相关部门研讨对策，并督察对策实施的有效性，报厂长批准结案后，书面资料抄送市场部，由市场部回复客户。由此，公司和客户能形成良性互动，共同发展，最终形成双赢的局面，从而保证到原有的客户永不流失，而且新客户会慕名而来。

　　公司希望通过销售产品赚到客户的钱，和希望赚到更多的钱，只有两种途径达到此目的，即开源和节流：

　　公司销售部的职责就是通过品牌建设，不断扩大销售网络，寻找新的客户，增加市场对我们产品的需求量，通过销售数量的增加达到利润的增加。

　　而这一切的基础就是工厂制造出的产品能否满足客户的以上需求。因此，工厂在开源上也有不可推卸的责任。工厂和销售部门保持良好的互动，是必需的也是必须的。

　　即降低产品成本。现在我们所处的音响市场层面已很难有功能上的突破，从而享有垄断特有功能带来的高额利润。各竞争对手在市场上所拼的除了产品品质的保证外，更多的是比较谁的价格更低廉。

　　既要保持品质的稳定，又要降低产品的成本，这就是工厂的主要职责。这也就是我们过去提出“用最少的成本做出最好的产品”的工厂管理宗旨的意义所在。

　　工厂要完成自己的职责，必须时刻牢记“以品质求生存，以信誉求发展”，而生存和发展只有通过科学和严格的管理才能做到，也就是“向管理要效益”。

　　现代工厂管理的最常用的模式就是“目标管理”和“绩效考核”，即列出工厂运作中最关键的控制要素，设立控制目标，划分责任归属，并在月底通过数据分析考核达标情况，从而评价整个工厂以及各部门的表现。

　　影响产品品质的有“人，机，料，法，环”五大因素，其中“人”的因素是最重要的。

　　1.1.2. “人”加入工厂后的岗前培训，职业技能培训，提升培训是否全面且合格

　　1.1.10. “以人为本”有无线. 对“机”的控制点为：（“机”既可是机器，设备，也包括作业工具和治具，夹具）

　　1.2.4. 有无日常点检，保养和调较制度和记录表单并安排他人稽查执行状况

　　1.2.6. 操作“机”的人员有无特别指定，经过培训并考试合格，持证上岗

　　1.3. 对“料”的控制点为：（“料”既指列入BOM的主料，也指各种生产辅料）

　　1.3.5. 新供应商得到认可前，有无我厂的工程和品保人员去现场稽核其品控能力

　　1.3.6. 首批料件IQC有无加严检验，品保，PE和生产有无专人追踪试做状况，集体讨论后得出结论

　　1.3.7. 是否所有的料件供应商都是经过以上程序考核的合格供应商，并有《合格供应商登记表》来控制。

　　1.3.8. IQC的日常抽检有无周报，月报提交采购，推动供应商改善或淘汰不合格供应商

　　1.3.9. 料件特采有无控制程序，各部参与召开MRB会议，特采料件有无特别的监控手段防止隐性不良流到用户手中。

　　1.3.10. 料件在入库，储存，搬运，制造过程中有无制订管理程序加以防护

　　1.3.11. 料件异常引发的品质问题能否及时发现, 并采取有效措施, 防止问题进一步扩大.

　　1.5.4. 有无应急措施防止突然断水, 断电, 断汽带来的对品质的危害

　　品质管理重在预防，重在规范，所以前期投入较大，成本会相应地提高。但品质是工厂求得生存的唯一保障，所以为达品质的稳定，一些投入是必须的。成本的控制应从成本的整体去进行分析，找出控制要点，纳入目标管理。

　　产品的成本管理可细分为物料成本管理，制造成本管理，品质成本管理和管理成本管理.

　　1.1.1. 在品质保持不变的前提下, 要求现有供应商降价, 通常公司对采购部的要求是年降价目标5%, 并加以考核

　　1.1.2. 始终寻找质优价廉的新供应商, 经过工程, 品保的稽核及小批量试验后, 列入合格供应商名册, 并每月分配给一定的采购额, 一者分散风险, 二者对原供应商施加压力.

　　1.1.4. 在制订采购合同时,要特别注意: a. 尽量用月结方式结算订单合同, b. 对来料检验不合格及补换料要有明确的时间限定, c.对到料不按时, 来料批退, 补换料不及时的供应商应有明确的经济处罚

　　1.3. 降低损耗成本的关键在于提高进料品质和加强制程管控, 其控制点为:

　　1.3.4. 对生产辅料的消耗量应有明确的工程预算, 并在每月总结中评估生产课的节约状况

　　2.1.2. 工程编制作业流程时, 拉平衡率最少要达到85%以上, 并不断予以提升

　　2.1.3. 生产课应控制直接劳动力和间接劳动力的比例, 减少搬运, 物料处理, 助拉, 统计文员, 修理等人力浪费.

　　2.1.4. 加强人员培训和制程监管, 防止人为失误, 提高生产直通率, 降低维修工时

　　2.1.7. 提高PMC的计划和物控能力, 注重各工段的衔接, 减少待料时间

　　品质成本虽然在财务报表上没有单列出来, 实际上在成本中占有相当大的比例, 管理者往往重视物料成本和制造成本, 忽略品质成本, 结果对前两者的节省带来品质成本的大幅提升, 不但冲销了节约的本意, 而且大多数情况下是得不偿失.

　　3.4. 降低QA抽检不合格率，降低销退比例。QA抽检不合格率是工厂最重要的控制指标，配音秀搞笑视频基本上等於客户的返修率.

　　管理成本包括人力管理成本, 指对车间人员外的其它管理和辅助人员比例进行管理; 行政办公成本指辅助生产和管理的日常耗用控制. 其控制点为:

　　4.2. 对岗位的设置需进行科学的评估, 实行定责, 定职, 定人的三定原则

　　5. 品质管理和成本管理既矛盾, 又交融, 在两者中间寻找一个平衡点, 即实行”中庸”之道, 靠的是管理员管理技巧的日益磨练和经验的积累. 当两者严重冲突, 非得放弃一方时, 请记住工厂的本质, 一切以品质为先. 短期的成本增加在将来还可通过加强内部管理弥补回来, 但品质不良损害的绝不仅仅是几台机的问题, 他带来的是客户对我们信誉的丧失, 客户会离我们而去, 这将危害工厂的生存的基石. 所以, 在现阶段, 工厂面临千头万绪的困难时, 请各位首先把握住最后一道关卡: 把不良品和有不良隐患的产品控制在厂内, 不要让不良流到客户手上. 这是工厂管理成功与否的最低标准.。

　　

　　

　　这是一个大问题，不是三言两语就可以阐明的。而每个企业每个工厂面临的问题不同，解决方法也不同，对于工厂，面临的问题主要有以下几点：1，员工 其中包括员工积极性，流失率，团队协作性和凝聚力，解决这些问题是一个系统的工程，每个方面都要花时间，我也没法在这里给您解释清楚。2，绩效 绩效是企业管理的最好工具，一个企业的绩效做好了，管理起来会很容易，但现在工厂里一说要做绩效就给工人一个很不好的印象就是老板又要用绩效知名占我们的便宜，让我们多干活。所以在开绩效大会时一定要跟工人讲清楚，我们的绩效是帮组员工多挣钱的。

　　3，盈利 不知道您的工厂是单纯生产还是要与销售挂钩，要是与销售挂钩的话还要考虑到市场这一方面，那要说的可就更多了。

　　我说的这些没有什么实质性的工具方法，只是希望可以给您一个思路，如果还有具体不明白怎么做的详细信息，需要方法的，可以追问

　　

　　

　　别急，企业管理很多都是共性问题，而把这些共性问题给解决了，你的管理水平也就达到很高水平了，而这些共性问题其实已经被专家们替企业给解决了，并通过企业管理文件集的形式提供给你，让你拿来就能用，配音秀搞笑视频用了就能解决起码80%的问题，你可以在百度上查下“劳杰士劳动合同书介绍”。

　　1、将他炒掉肯定是两败俱伤的下下策；2、要搞清楚他自高自大、目中无人的原因；3、给厂长设定考核指标，可以留出一定比例（如30%）作为上级评价分，当厂长在配合不积极时，可以影响此评分，考核的结果应该和他的奖金、薪资挂钩；干得好要奖励，干得不好肯定要惩罚。

　　4、分析厂长的权力分配，要有计划地实施集体决策，并制定可以信赖的下级培养计划，使厂长逐步意识到自己面临的职位危机。

　　只要采取以上措施，相信聪明的厂长肯定会有所收敛，同时也为你将来换将打下了基础。